Aanvang 2012 kreeg Marc de Wind – als COO – de leiding over de componentenfabriek van Punch Powertrain in Sint-Truiden (België) en de assemblagefabriek in Nanjing (China). Punch Powertrain is onafhankelijke leverancier van complete en zuinige aandrijfsystemen in de Automotive.

De fabriek in België had een aantal reorganisaties achter de rug en draaide op halve capaciteit. Daarnaast speelden een hoge uitval en eveneens hoog verzuim. De sfeer was matig, de shopfloor grauw te noemen en de medewerkers voelden zich weinig betrokken. Daarbij zag Punch Powertrain een enorme groei op zich afkomen; Verkopen in China zouden fors toe gaan nemen.

Het was duidelijk dat de fabriek in Sint-Truiden (B) die groei absoluut niet zou kunnen volgen. Het scenario dat de fabriek de Sales zou gaan beperken – en de fabriek zelfs ter discussie zou komen te staan – vormde genoeg motivatie om het anders aan te pakken; Uitgaande van het ‘Waarderend Onderzoek’ van Lieve Scheepers (&Co) – en gesterkt door de overtuiging van Marc de Wind dat “het begint bij de medewerkers” – is een kernteam van tien medewerkers de tachtig collega’s in de fabriek gaan interviewen. We stelden onze basisvraag:

“Wanneer kwam jij fluitend naar het werk?”

De beantwoording van de tachtig geïnterviewden leidde tot vier centrale drijfveren, te weten:

• Ik wil bij een team horen
• Ik wil kwaliteit kunnen maken
• Ik wil waardering
• Ik wil mijn talenten kunnen gebruiken

Deze thema’s zijn als volgt opgepakt;

Team
De Punch Powertrain-organisatie is fors gewijzigd; Het ploegenbedrijf is gekanteld naar een fabriek met Continue Verantwoordelijke Teams over de ploegen heen. Daarmee zijn als het ware zeven mini-fabrieken gecreëerd, met elk eigen leveranciers, machines en klanten (intern en/of extern). Een wijziging die Marc de Wind daarvoor al een viertal keren met succes binnen andere organisaties had doorgevoerd.

Kwaliteit
Om aan de behoefte van de medewerkers naar hogere kwaliteit tegemoet te komen is Punch Powertrain St. Truiden met ‘Kaizen’ aan de slag gegaan. Centraal stond de inzet van de medewerkers, vooral gericht op kleine verbeteringen op het gebied van 5S Housekeeping, Opleidingen, Onderhoud en Instructies.

De teams hebben de processen zoveel mogelijk zelfstandig uitgevoerd. De implementatie van 5S Housekeeping is door Marcel van der Brugge (&Co) ondersteund.

Waardering
Duidelijk hoorbaar tijdens de beginfase van het project was de roep van medewerkers om waardering; ”Kom nou ook eens een keer naar ons toe als het goed gaat, i.p.v. altijd alleen maar als het slecht is gegaan”. Die veelgehoorde opmerking kwam binnen bij Marc de Wind…

“Ik heb me als manager juist – zoals zovelen in een managers-positie – vooral uitgedaagd gevoeld op de onderdelen in een proces die nog niet goed (genoeg) verlopen. Je richt je voortvarend op te weinig output, te veel uitval, te hoog verzuim, teveel kosten en dus ga je daar ook mee de vloer op… terwijl er daarnaast natuurlijk heel veel goede dingen gebeuren, die wij managers inderdaad niet benoemen. Binnen Punch Powertrain is echt geleerd om die – vaak als vanzelfsprekend – goed verlopende aspecten woorden te geven. Bedenk zelf hoe zeer je de waardering van jouw baas op prijs stelt! En hoe vaak is dat een kleine moeite? Gewoon “bedankt!” zeggen, onverwacht eens op gebak trakteren of een simpel “goed gedaan, fijne avond” kunnen het verschil voor een medewerker en daarmee de fabriek betekenen.”

Talenten
Om de talenten binnen Punch Powertrain beter te kunnen benutten, moest eerst inzichtelijk worden welke kwaliteiten allemaal al in huis waren; Binnen de Belgische organisatie is iedereen hierop getest. Jazeker! Ook het voltallige management heeft laten onderzoeken welke individuele sterke punten en regelrechte kwaliteiten voorhanden bleken. Deze zijn in de teams besproken, waarna de medewerkers binnen de teams gerichter in staat waren om die specifieke kwaliteiten binnen hun deel van het fabrieksproces in te zetten.

Hiernaast hebben medewerkers de kans gekregen om in elkaars keuken te kijken. Dit in de vorm van mini-stages.

Als kers op de taart bleek dat de inspanningen op de drijfveer ‘talent’ ook ten goede kwamen aan het onderling respect. Dit nam duidelijk merkbaar toe.